8 / 46
מיליון ש״ח
סניפים
11,505
277
שוק קמעונאות המזון בישראל מאופיין בשנים האחרונות בתחרות
מוגברת, הבאה לידי ביטוי בגידול בשטחי המסחר, בתחרות עזה
בזירת המחיר – הן ברמה הארצית והן במתחמים תחרותיים במיוחד,
שם פועלים בסמיכות סניפים של רשתות מתחרות. מאז המחאה
, אשר התמקדה במידה רבה בנושא יוקר
2011
החברתית של שנת
המחיה בתחום המזון, השיח הצרכני בתחום התנהל ברובו הגדול,
במהלך "הורדת
2014
בזירת המחיר. בהתאם, יצאה שופרסל בשנת
המחירים הגדולה", במסגרתו הוזלו מחיריהם של אלפי מוצרים
וצומצמו משמעותית פערי מחירים בין הפורמטים הקמעונאים
השונים, מתוך תפיסה כי עליה להתקרב לצרכן ולפעול ככל יכולתה
להפחתת יוקר המחיה בתחום המזון.
החליטה הרשת לשנות את השיח מהתמקדות בזירת
2015
בשנת
המחיר בלבד, להתייחסות גם לזירות של איכות, טריות ושירות,
ולתקשר באופן בולט את היתרונות שיש לשופרסל בתחומים אלו,
על מנת להעמיק את עמדת היתרון והמובילותשלה בשוק. במסגרת
זו, פעלה שופרסל בשלושה ערוצים מרכזיים: הרחבה משמעותית
של המותג הפרטי דרך כניסה לקטגוריות חדשות ומשמעותיות,
שיפור תפיסת האיכות והטריות של שופרסל ושדרוג מתמשך של
חווית השירות – הן הפיזית והן הדיגיטלית.
אסטרטגיית החברה מבוססת על עוצמותיה ובהן: היותה הרשת
הקמעונאית המובילה בישראל, פריסה ארצית רחבה, הן במרכזי
הערים והן מחוץ להן; יכולת אספקה עצמית-מרכזית של סחורות
לסניפי החברה, באמצעות מרכזיה הלוגיסטיים, מועדון לקוחות
מיליון לקוחות המהווה עוגן אסטרטגי
1.8-
רחב ביותר המונה כ
לשימור נאמנות ולקשר עם ציבור הלקוחות וחוסן פיננסי.
שופרסל והסביבה התחרותית
הסתכמו בכ-
2015
מכירות הקבוצה בשנת
הפעילה החברה
31.12.2015
נכון ליום
2014
בשנת
₪
מיליון
11,602-
בהשוואה לכ
2013
מיליון ש"ח בשנת
11,909-
ובהשוואה לכ
283-
אלפי מ"ר) בהשוואה ל
514-
(שטח של כ
2014
אלפי מ"ר) בשנת
537-
סניפים (שטח של כ
8 |